Informacja

Drogi użytkowniku, aplikacja do prawidłowego działania wymaga obsługi JavaScript. Proszę włącz obsługę JavaScript w Twojej przeglądarce.

English (EN)·Polski (PL)·Yкраїнський (UK)
Przejdź do strony domowej biblioteki Centralna Biblioteka Wojskowa Link otwiera się w nowym oknie Logo biblioteki Prolib Integro - strona głównaCentralna Biblioteka Wojskowa

Wyszukujesz frazę "przywodztwo" wg kryterium: Wszystkie pola

  Lista filtrów
Wyrównaj
    Wyświetlanie 1-8 z 8
    Tytuł:
    Zarzadzanie toksycznymi liderami. Dysfunkcyjne schematy w przywództwie organizacyjnym i sposoby radzenia sobie z nimi
    MANAGING TOXIC LEADERS: DYSFUNCTIONAL PATTERNS IN ORGANIZATIONAL LEADERSHIP AND HOW TO DEAL WITH THEM
    Autorzy:
    Tavanti, Marco
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/599030.pdf
    Data publikacji:
    2011-12-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    DESTRUCTIVE LEADERSHIP
    DYSFUNCTIONAL LEADERSHIP
    EGOCENTRIC LEADERSHIP
    TOXIC LEADERSHIP
    WHISTLE-BLOWING
    toksyczne przywództwo
    destrukcyjne przywództwo
    egocentryczne przywództwo dysfunkcyjne przywództwo
    ujawnianie nieprawidłowości
    Opis:
    Niniejsza praca zawiera przegląd różnych typów toksycznych liderów w  organizacjach – od gnębicieli po narcyzów. Toksyczni liderzy są bolesnym, jednak powszechnym elementem rzeczywistości w  wielu organizacjach. Ich destrukcyjne zachowania i  dysfunkcyjne cechy osobowości często trwale szkodzą osobom, którymi kierują. Gdy podejmują decyzje, kierują się zazwyczaj egoistycznymi pobudkami, co prowadzi do tego, że sytuacja pracowników się pogarsza zamiast poprawiać. Dobrych menedżerów od przeciętnych odróżnia zdolność do skutecznego zarządzania dysfunkcyjnymi liderami w  miejscu pracy. Nawet jeśli niektóre organizacje mogą promować (lub po prostu tolerować) toksycznych liderów z  przyczyn ekonomicznych lub politycznych, często lekceważy się ich długoterminowy wpływ na misję i  reputację przedsiębiorstwa. Autor proponuje pewne skuteczne strategie, które pozwalają znaleźć toksycznych liderów i  toksyczne miejsca pracy, zająć się nimi i  wywołać zmiany.
    This study reviews different typologies of toxic leaders in organizations-from bullies to narcissistic leaders. Unfortunately, toxic leaders are a painful but common reality in many organizations. Their destructive behaviors and dysfunctional personal characteristics often generate enduring poisonous effects on those they lead. They are identified by selfish outcomes in their decision-making and how they leave subordinates worse off than when they began. What distinguishes excellent from average managers is their ability to effectively manage dysfunctional leaders in the workplace. Even though some organizations may promote or simply tolerate toxic leaders for economic or political reasons, the long-term impact on the company's mission and reputation is often underestimated. The author suggests some effective coping strategies to identify, address, and transform toxic leaders and workplaces.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 6(83); 137-147
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Przywództwo jako refleksywny proces wspóldecyzyjny: Steve Jobs i jego odejscie w 1985 r. jako dyskurs
    LEADERSHIP AS A REFLEXIVE CO-DETERMINATIVE PROCESS: STEVE JOBS AND HIS 1985 DEPARTURE AS DISCOURSE
    Autorzy:
    Sato, Toyoko
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598400.pdf
    Data publikacji:
    2011-12-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    DISCURSIVITY
    LEADERSHIP
    REFLEXIVITY
    STEVE JOBS
    VISIONARY
    przywództwo
    refleksywność
    dyskursywność
    Steve Jobs
    wizjoner
    Opis:
    Niniejszy artykuł bada i  objaśnia przywództwo jako refleksywny proces współdecyzyjny. Zastosowane podejście polega na analizie sposobu, w  jaki przywódca przekazuje swoją wizję innym członkom organizacji, gdy relacja pomiędzy nimi jest skomplikowana, oraz sposobu, w  jaki tzw. ciemna strona wpływa na przywództwo. Analiza obejmuje trzy kroki: 1) wprowadzone zostają pojęcia refleksywności i  dyskursywności; 2) przywołana zostanie teoria przywództwa Chestera Barnarda w  odniesieniu do refleksywności; 3) zanalizowany zostanie przykład, mianowicie legendarne odejście Steve’a Jobsa z  Apple’a w  1985  r. i  związane z  nim okoliczności. Szczególną uwagę zwrócono na sferę dyskursywną listu rezygnacyjnego Jobsa. Wyniki badania prowadzą do dwóch wniosków. Po pierwsze, posiadanie wizji stanowi jedną z  cech wyróżniających liderów, a  taka wizja może mieć albo pozytywne, albo negatywne skutki. Wizja może przeciągnąć lidera i  jego organizację na ciemną stronę ze względu na wewnętrzne lub zewnętrzne spory o  władzę. Po drugie, odnoszący sukces lider wizjoner potrzebuje zwolenników rozumiejących, podzielających i  realizujących jego wizje w  ramach refleksywnego procesu współdecyzyjnego.
    This paper examines and explicates leadership as a reflexive co-determinative process. The approach is an analysis of how a leader relates his/her view and vision to other organizational members when the relationship between them is entangled and how the so-called 'dark side' affects leadership. Three steps inform the analysis: 1) reflexivity and discursivity are introduced as constructs; 2) Chester Barnard's theory of leadership in relation to reflexivity is revisited. 3) I analyze an exemplary case: the legendary 'event' surrounding Steve Jobs' 1985 departure from Apple. Particular attention is paid to the discourse sphere of Jobs' letter of resignation. The results suggest two points. First, having vision is one of the attributes of a leader, where such a vision can have positive or negative effects. Vision may lure the leader and his/her organization to the dark side due to internal or external power disputes. Second, a successful visionary leader needs followers who understand, share, shape, and implement their leader's visions as part of a reflexive co-determinative process.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 6(83); 149-160
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Inteligencja emocjonalna, orientacja pozytywna i autentyczne przywództwo wśród polskich menedżerów. Doniesienie z badań
    Emotional Intelligence, Positive Orientation, and Authentic Leadership among Polish Managers: A Research Report
    Autorzy:
    Paliga, Mateusz
    Pollak, Anita
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598860.pdf
    Data publikacji:
    2017-10-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    zasoby osobiste
    rozwój
    autentyczne przywództwo
    inteligencja emocjonalna
    orientacja pozytywna
    personal resources
    growth
    authentic leadership
    emotional intelligence
    positive orientation
    Opis:
    Motywacją do przeprowadzenia badań, które pozwoliłyby opisać wybrane pozytywne zasoby i autentyczne przywództwo wśród polskich liderów, był ich brak w obszarze inteligencji emocjonalnej, orientacji pozytywnej i autentycznego przywództwa wśród menedżerów. W przedstawianych analizach inteligencja emocjonalna i orientacja pozytywna rozumiane są jako pozytywne zasoby osobiste lidera, z których pierwsza dotyczy umiejętności rozpoznawania, kontrolowania i wykorzystywania informacji emocjonalnych w myśleniu i działaniu, a druga – obejmuje sądy o sobie, swoim życiu i przyszłości. Badanie, poza pierwszym opisem grupy menedżerów, zostało zaprojektowane, by sprawdzić przypuszczalny związek wskazanych zasobów osobistych z przywództwem autentycznym – procesem, który odwołuje się do pozytywnych zasobów lidera i jednocześnie – do wysoko rozwiniętego kontekstu organizacyjnego. Autentyczny przywódca poprzez wpływanie na samoświadomość i pozytywne zachowania stymuluje rozwój zarówno swój, jak i swoich współpracowników. Uzyskane wyniki świadczą o tym, że zarówno inteligencja emocjonalna, jak i orientacja pozytywna jest związana ze wszystkimi wymiarami autentycznego przywództwa (samoświadomością, transparentnością, otwartością na informacje i etycznością/moralnością). Oznacza to, że zasoby osobiste przywódcy mają związek z jego autentycznymi postawami i zachowaniami.
    The impulse behind this research, making possible a description of selected positive resources and authentic leadership among Polish leaders, was its deficiency in the area of emotional intelligence, positive orientation, and authentic leadership among managers. The presented analyses understand emotional intelligence and positive orientation as being among the personal assets of a leader. The former applies to skills in identifying, controlling, and utilizing emotional information in thinking and acting. The latter encompasses judgments about oneself, one’s life, and the future. Apart from being the first such description of a group of managers, the research was designed so as to investigate the presumed link between the indicated personal resources and authentic leadership, a process making reference to a leader’s positive assets and simultaneously to the highly developed organizational context. By influencing self–awareness and positive behavior, authentic leadership stimulates development in oneself and one’s colleagues. The received results bear witness to the fact that both emotional intelligence and a positive orientation are connected to all the dimensions of authentic leadership—self–awareness, transparency, openness to information, and ethics and morality. This means that a leader’s personal resources are linked with authentic stances and behavior.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2017, 5(118) "Kooperacja, współpraca, przyjaźń" [Collaboration, Cooperation & Friendship]; 123-139
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego
    Employee Motivation in the Context of Servant Leadership
    Autorzy:
    Mroczkowska, Dorota
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/599036.pdf
    Data publikacji:
    2012-06-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    motivating
    manager
    servant leadership
    motywowanie
    menedżer
    przywództwo służebne
    Opis:
    The article presents the concept of servant leadership philosophy as a factor creating a human resource in the organization to an extent greater than determinants as indicated in traditional motivation theories. The paper also includes a case study showing the extent to which the selected aspects of servant leadership are used in managerial practice.
    W artykule przedstawiono koncepcję filozofii przywództwa służebnego jako czynnika kreowania zasobu ludzkiego w organizacji w stopniu skuteczniejszym niż determinanty wskazywane w tradycyjnych teoriach motywowania. Opracowanie zawiera także studium przypadku w zakresie oceny stopnia wykorzystania w praktyce kierowniczej wybranych aspektów przywództwa służebnego.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2012, 3-4(86-87); 65-73
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Gdy liderzy korporacyjni zachowuja sie niepoprawnie
    WHEN CORPORATE LEADERS BEHAVE BADLY
    Autorzy:
    Lecker, Martin J.
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598455.pdf
    Data publikacji:
    2011-12-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    CORPORATE FRAUD
    CORPORATE LEADERSHIP
    CORPORATE SCANDALS
    CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
    UNETHICAL DECISION MAKING
    korporacyjne oszustwo
    korporacyjne przywództwo
    korporacyjne skandale
    korporacyjna odpowiedzialnośc społeczna
    Opis:
    Gdy weźmie się pod uwagę szereg głośnych skandali korporacyjnych w  dużych przedsiębiorstwach, takich jak WorldCom, Enron i  Tyco, a  także w  istniejących nadal firmach, takich jak indyjski Satyam czy Countrywide Financial Corporation, Healthsouth Coporation i  Diebold Incorporated w  USA, odpowiedzialność za nieetyczne postępowanie musi nieuchronnie spaść na liderów tych korporacji. Nic dziwnego, że w  ankiecie, jaką przeprowadził „The Economist” (październik 2003), zaledwie 23% pytanych odpowiedziało, że dyrektorowi korporacji można zaufać – wynik ten był tylko nieco wyższy od oceny, jaką uzyskali sprzedawcy używanych samochodów [„Ankieta”]. Niniejszy artykuł omówi: (1) szczegóły dotyczące widocznego braku przywództwa etycznego w  czterech spółkach wymienionych powyżej; (2) kilka powodów natury psychologicznej i  filozoficznej, dla których takie zachowanie mogło przeniknąć całą organizację; (3) kilka kroków, jakie należało podjąć, aby zniechęcić liderów do takiego nieprawidłowego zachowania, i  wreszcie (4) zalecenia dla przyszłych badań.
    With the number of high profile corporate scandals by major companies such as WorldCom, Enron, and Tyco, as well as current firms such as India's Satyam and the United States' Countrywide Financial Corporation, Healthsouth Corporation, and Diebold Incorporated, inevitably the responsibility for such unethical conduct must revert back to the leaders of these corporations. It is no wonder that in a survey conducted by The Economist (October 2003) only 23 percent of those questioned believed that a corporate executive could be trusted, which was slightly higher than that of a used automobile salesperson. This article will examine: (1) Details of the lack of ethical leadership exhibited in the latter four companies mentioned above, (2) Several psychological and philosophical reasons why this behavior was able to transcend throughout the organization, (3) Some steps which should have been in place to deter this poor behavior by corporate leaders, and (4) Recommendations for future research.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 6(83); 37-48
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    ZZL w wieku internetu - przywództwo w e-kulturze
    HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE INTERNET AGE: LEADERSHIP IN E-CULTURE
    Autorzy:
    Maslyk-Musiał, Ewa
    Bulinska, Helena
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598323.pdf
    Data publikacji:
    2011-02-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    COMPETITIVE ADVANTAGE
    E-CULTURE
    HR FUNCTION
    HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
    IDENTITY
    MOBILE ORGANIZATION
    TRUST
    VIRTUAL ORGANIZATION
    Opis:
    Gwałtowny rozwój technologii informatyczno-komunikacynych zainicjował rewolucję we współczesnym społeczeństwie. XXI wiek oznacza dla organizacji biznesowych gwałtowne zmiany spowodowane transformacją technologiczną. internet oddziałuje zarówno na tradycyjne przedsiębiorstwa, jak i ich strategie. Cyberprzestrzeń stanowi zmienne środowisko, warunkujące rozwój specyficznych zachowań organizacyjnych. Adaptacja do nowych warunków wymaga dogłębnych zmian w obrębie kultury organizacji. W efekcie, z tradycyjnej kultury wyłania się e-kultura. E-kultura stanowi kluczowy czynnik integrujący wszystkie wymiary organizacji wkraczającej do przestrzeni wirtualnej. Ciągła zmiana i jej nieregularność powodują wykształcenie się nowych praktyk w organizacjach w zakresie zarządzania kapitałem intelektualny oraz innowacją. Organizacje w ruchu wpisują się model nowych przedsiębiorstw charakterystycznych dla rzeczywistości wirtualnej. Funkcja personalna ulega modyfikacji. Nowe praktyki zarządzania zasobami ludzkimi mają za zadanie odpowiedzieć na powstające wyzwania.
    The rapid development of information and communication technologies has initiated a revolution in modern society. For business organizations, the 21st century means turbulent transformation caused by technological change. The Internet affects both traditional companies and their strategies. Cyberspace is a variable environment that leads to the development of specific organizational behavior. Successful adaptation to new conditions requires far-reaching changes in organizational culture. In effect, an e-culture is emerging out of the traditional culture. E-culture is a factor integrating all dimensions of an organization entering virtual space. Continuous change and its irregularity are responsible for the forming of new practices within the organization in the management of human capital and innovation. The mobile organization represents the new model of organizations characterizing virtual reality. The personnel function is subject to modification. New human resource management practices are tasked with finding a response to rising challenges.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 1(78); 9-30
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Empiryczne badanie zwiazku pomiedzy osadem etycznym liderów i szeregowych pracowników organizacji
    AN EMPIRICAL STUDY ON THE ASSOCIATION BETWEEN LEADERS' AND FOLLOWERS' ETHICAL JUDGMENT
    Autorzy:
    Lin, Chieh-Yu
    Ho, Yi-Hui
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598261.pdf
    Data publikacji:
    2011-12-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    DEFINING ISSUES TEST
    ETHICAL JUDGMENT DEVELOPMENT
    ETHICAL LEADERSHIP
    PURCHASING MANAGERS
    rozwój osądu etycznego
    przywództwo etyczne
    test określania problemów
    menedżerowie ds. zakupów
    Opis:
    Kilka skandali biznesowych zwróciło ostatnio uwagę na ciemną stronę przywództwa i na relację, jaka zachodzi pomiędzy liderami a szeregowymi pracownikami organizacji. Uwaga, jaką liderzy poświęcają względom etycznym, może wpływać na etykę podejmowanych decyzji przez szeregowych pracowników. Celem niniejszej pracy jest zbadanie związku pomiędzy osądem etycznym liderów i szeregowych pracowników organizacji. Rozwój osądu etycznego oceniono na przykładzie tajwańskich specjalistów ds. zakupów i zmierzono, korzystając z Defining Issues Test (testu określania problemów). Wnioski są takie, że liderzy osiągają wyższy wynik ogólny w zakresie rozwoju osądu etycznego niż szeregowi pracownicy i że istnieje pozytywne powiązanie pomiędzy rozwojem osądu etycznego u liderów i szeregowych pracowników. Ci ostatni wykazują wyższy stopień rozwoju osądu etycznego, jeżeli stopień ten jest wysoki również u ich liderów. Omówiono także, co wynika z  wniosków uzyskanych podczas badań.
    Several business scandals have highlighted the dark side of leadership and the relationship between leaders and followers. The ethical concerns of leaders may influence the ethical decision–making of followers. The purpose of this study is to explore the association between leaders' and followers' ethical judgment. A sample of Taiwanese purchasing professionals was assessed in terms of their ethical judgment development measured by the Defining Issues Test. The findings indicate that leaders will have higher overall scores for ethical judgment development than followers. There is a positive association between leaders' and followers' ethical judgment development. Followers will exhibit higher ethical judgment development when their leaders have higher ethical judgment development. Implications of research findings are also discussed.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 6(83); 19-28
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Wlasny interes menedzerów wyzszego szczebla w fuzjach i przejeciach: rzeczywiste i deklarowane oddzialywanie i skutki w postaci zagrozen moralnych
    SENIOR MANAGEMENTS SELF-INTEREST IN THE CONDUCT OF MERGERS AND ACQUISITIONS: ACTUAL VERSUS STATED IMPACTS AND MORAL HAZARD CONSEQUENCES
    Autorzy:
    Lewis, Alfred
    Routhieaux, Robert L.
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/598869.pdf
    Data publikacji:
    2011-12-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    LEADERSHIP
    MERGERS AND ACQUISITIONS (M&A)
    MORAL HAZARD
    SENIOR MANAGEMENT
    fuzje i  przejęcia
    zagrożenia moralne
    menedżerowie wyższego szczebla
    przywództwo
    Opis:
    Niniejszy artykuł bada proces fuzji i  przejęć w  zakresie przywództwa, podejmowania decyzji i  zagrożenia moralnego. W szczególności badamy role i  zamiary menedżerów wyższego szczebla w  fuzjach i  przejęciach, opierając się na teoriach przywództwa, a  następnie wykorzystujemy te koncepcyjne ramy odniesienia w  celu oceny oddziaływania fuzji i  przejęć na zasoby ludzkie. Istniejąca literatura sugeruje brak połączenia pomiędzy wyznawanymi wartościami i  zasadami przeprowadzania fuzji i  przejęć a  rzeczywistym oddziaływaniem takich transakcji. W szczególności występuje często wyraźny rozdźwięk pomiędzy oświadczeniami przed dokonaniem fuzji lub przejęcia a  rzeczywistą sytuacją po dokonaniu transakcji, jeżeli chodzi o  rentowność, wpływ na zasoby ludzkie, skutki w  zakresie udziału w  rynku oraz zmiany układu w  branży. W dalszej części artykułu przedstawiamy analizę dwóch dużych fuzji i  przejęć w  dwóch różnych branżach, aby zilustrować powyższe kwestie. Badamy również zagrożenia moralne i  pułapki decyzyjne związane z  fuzjami i  przejęciami pod kątem korzyści dla udziałowców i  dla konsumentów, a  także pakietów wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla.
    This paper examines the process of mergers and acquisitions from the combined perspectives of leadership and decision-making/moral hazards. In particular, we examine the roles and intentions of senior managers in M&A activities based on leadership theories, and then use this framework in evaluating the human resource impacts of mergers and acquisitions. Existing literature suggests disconnects between the espoused values and guiding principles of mergers and acquisitions with the actual impacts of these deals. More specifically, there are often clear gaps between pronouncements prior to M&A transactions and the subsequent reality in terms of financial returns, human resource impacts, market share effects, and industry realignment. This paper then applies this conceptual framework in reviewing two major M&A deals in differing industries. We also explore the moral hazard and decision traps of M&A transactions in regards to shareholder benefits, consumer benefits, and senior management compensation packages.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 6(83); 49-61
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
      Wyświetlanie 1-8 z 8

      Ta witryna wykorzystuje pliki cookies do przechowywania informacji na Twoim komputerze. Pliki cookies stosujemy w celu świadczenia usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Twoim komputerze. W każdym momencie możesz dokonać zmiany ustawień dotyczących cookies