Informacja

Drogi użytkowniku, aplikacja do prawidłowego działania wymaga obsługi JavaScript. Proszę włącz obsługę JavaScript w Twojej przeglądarce.

English (EN)·Polski (PL)·Yкраїнський (UK)
Przejdź do strony domowej biblioteki Centralna Biblioteka Wojskowa Link otwiera się w nowym oknie Logo biblioteki Prolib Integro - strona głównaCentralna Biblioteka Wojskowa

Wyszukujesz frazę "employee management" wg kryterium: Temat

  Lista filtrów
Wyrównaj
    Wyświetlanie 1-3 z 3
    Tytuł:
    Zarządzanie wiekiem a wykorzystanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie
    Age Management and Using Human Capital in a Company
    Управление возрастом и использование человеческого капитала на предприятии
    Autorzy:
    Adamska-Chudzińska, Małgorzata
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/547369.pdf
    Data publikacji:
    2016
    Wydawca:
    Uniwersytet Rzeszowski. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego
    Tematy:
    zarządzanie wiekiem
    kapitał ludzki
    pracownik „50+”
    age management
    human capital
    employee „50+”
    Opis:
    W artykule zaprezentowano ważniejsze rezultaty zarządzania zróżnicowaniem wiekowym w kontekście efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie. Praktyczne zastosowanie koncepcji zarządzania zróżnicowaniem wiekowym stanowić może jedną z propozycji przeciwdziałania zagrożeniom związanym z utratą stabilności lub niedoboru zatrudnienia w przedsiębiorstwach, będących skutkiem niekorzystnych zmian społeczno-demograficznych. Istotą koncepcji zarządzania wiekiem jest nowy sposób postrzegania pracowników starszych i tworzenie środowiska pracy przyjaznego zatrudnionym wszystkich grup wiekowych, przy uwzględ-nieniu ich potrzeb i możliwości zależnych od wieku. Zarządzanie wiekiem oparte jest na systemie różnorodnych działań dotyczących rozwoju, kariery zawodowej pracowników, utrzymania ich kondycji psychofizycznej i czasu pozostawania w zatrudnieniu podejmowanych w celu racjonalnego i efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego i przeciwdziałania dyskryminacji pracowników „50+”. Zaprezentowano główne podejścia do zarządzania wiekiem uwzględniające perspektywy wszyst-kich zainteresowanych podmiotów, tzn. pracowników, przedsiębiorstwa i państwa. Zwrócono uwagę na znaczenie kompleksowego ich realizowania i kluczową rolę przedsiębiorstwa w bezpośrednim kształtowaniu uczestnictwa zatrudnionych w środowisku pracy. Wykazano, że wzrost efektywności wykorzy-stania kapitału ludzkiego, jaki może nastąpić na skutek wprowadzenia działań z zakresu zarządzania zróżnicowaniem wiekowym w praktykę funkcjonowania przedsiębiorstw przejawia się w kilku formach. Są to: a) zwiększenie wykorzystania potencjału pracowników w każdym wieku, b) wzrost warto-ści kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, c) obniżenie kosztów pracy i działalności organizacyjnej, d) wzrost liczby klientów, e) stymulacja rozwoju pracowników starszych. W oparciu o dostrzeżone bariery w upowszechnianiu koncepcji zarządzania wiekiem sformułowano postulat opracowania modelu, właściwego polskim uwarunkowaniom, który mógłby stanowić pod-stawę budowania w przedsiębiorstwach strategii zarządzania zróżnicowaniem wiekowym, zapewniającej wysoką efektywność wykorzystania kapitału ludzkiego i satysfakcję pracowników.
    The article presents major results of age diversity management in the context of using human capital in a company. The practical use of the concept of age diversity management might be one of the possibilities of addressing threats connected with losing stability or deficiency in employ-ment in companies resulting from unfavourable social and demographic changes. The essence of the age management concept is a new way of perceiving older employees and creating a friendly working environment for employees of all age groups, taking into consideration their age dependent needs and abilities. Age management is based on the system of various actions concern-ing employees' development, professional career, psychological and physical condition and em-ployment time taken in order to use human capital reasonably and effectively and fight against discrimination of „50+” employees. The main approaches to age management were presented, taking into consideration perspec-tives of all the interested entities, that is, employees, companies, and the state. The significance of the all-embracing execution and the key role of a company in shaping the participation of employ-ees in a working environment directly were emphasized. It was showed that an increase in effec-tiveness of using human capital, which might take place as a result of putting age diversity man-agement actions into practice of companies' functioning, manifests itself in several forms. These are: a) an increase in using the potential of employees of all ages, b) an increase in intellectual capital value of companies, c) a decrease in costs of work and organization, d) an increase in a number of clients, e) stimulation of older employees' development. On the basis of the observed barriers in popularising the concept of age management, there was a postulate formulated concerning working out a model, specific for Polish conditionings, which could be the basis for building the strategy of age diversity management in companies, providing high effectiveness of using human capital, and employees' satisfaction.
    Źródło:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy; 2016, 46; 334-344
    1898-5084
    2658-0780
    Pojawia się w:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Psychospołeczne kontrowersje w zarządzaniu kompetencjami pracowników dojrzałych 65+
    Psychosocial controversies over managing mature age employees (65+)
    Психосоциальные контроверсии в управлении компетенциями работников дости- гших 65+
    Autorzy:
    Adamska-Chudzińska, Małgorzata
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/547745.pdf
    Data publikacji:
    2017
    Wydawca:
    Uniwersytet Rzeszowski. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego
    Tematy:
    zarządzanie pracownikami dojrzałymi
    kompetencje przyszłości
    rozwój w wieku późnej dorosłości
    management of mature age employee
    competencies of the future
    development in late maturity
    Opis:
    W artykule podjęte zostało zagadnienie zatrzymywania lub ponownego zatrudniania w przedsiębiorstwach pracowników dojrzałych 65+ jako odpowiedzi na zjawisko zwiększania się populacji ludzi starszych i pojawiające się zagrożenie deficytu kapitału ludzkiego w wieku produkcyjnym. Możliwe do osiągnięcia rezultaty reaktywacji pracowników dojrzałych 65+ skonfrontowano z dynamicznie zmieniającym się profilem wymagań współczesnego rynku pracy oraz psychologicznymi mechanizmami rozwoju i absorbcji zmian w wieku późnej dorosłości. Ujawniające się kontrowersje w tych obszarach stanowiły główny punkt odniesienia prowadzonych rozważań. Zwrócono uwagę na takie cechy współczesnego rynku pracy, jak turbulentność, innowacyjność, umiędzynarodowienie, mobilność, koopetycja (kooperencja) i wikinomiczność jako nowa forma komunikacji i współpracy. Na tym tle przedstawiony został zestaw kompetencji przyszłości charakteryzujących sylwetkę pracownika na obecnym i przyszłym rynku pracy. Wykazano, że postępujące tempo globalizacji i zawrotna dynamika rozwoju nowoczesnych technologii potęgują złożoność, zmienność i nieprzewidywalność sytuacji zawodowych. Kontrowersje w zakresie aktywności zawodowej pracowników dojrzałych 65+ dotyczą głównie rozbieżności pomiędzy bogactwem posiadanych zasobów wiedzy i doświadczeń a zakresem otwartości na złożoność i zmienność rynku pracy i psychicznym potencjałem możliwości spełniania nowych wyzwań. Rozpoznanie tego typu kontrowersji jest szczególnie istotne dla przezwyciężania pułapek rozwojowych w obszarze reaktywacji pracowników dojrzałych 65+ we współczesnych przedsiębiorstwach. Liczenie się z nimi służyć może formułowaniu trafnych i skutecznych rozwiązań problemów demograficznych.
    The article discussed the issue of keeping or re-employing mature age employees (65+) in companies as an answer to the phenomenon of the increasing population of older people and the occurring threat of deficit in human capital of working age. The achievable results of reactivation of mature age employees (65+) were confronted with the rapidly changing profile of requirements of the contemporary labour market and psychological mechanisms of development and absorption of changes in the elderly. The controversies appearing in these areas were the main point of departure for the deliberations. The following features of the contemporary labour market were discussed: turbulent environment, innovativeness, internationalisation, mobility, coopetition and wikinomics as a new form of communication and cooperation. This was the background for presentation of the competencies of the future describing the figure of an employee in the current and future labour market. It was shown that the increasing pace of globalisation and breathtaking dynamics of the development of modern technologies intensify the complexity, variability and unpredictability of professional situations. Controversies over the professional activity of mature age employees (65+) mainly concern the discrepancies between the wealth of knowledge and experiences and the scope of openness to the complexity and changeability of the labour market as well as psychological potential of taking up new challenges. Recognition of this type of controversies is especially significant in relation to overcoming developmental pitfalls within the area of reactivating mature age employees (65+) in the contemporary companies. Taking them into consideration may give one assistance in formulating apt and effective solutions of demographic problems.
    Źródło:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy; 2017, 50; 380-390
    1898-5084
    2658-0780
    Pojawia się w:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Employee retention management in the context of situational leadership
    Zarządzanie retencją pracowników w kontekście przywództwa sytuacyjnego
    Autorzy:
    Adamska-Chudzińska, Małgorzata
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/942917.pdf
    Data publikacji:
    2020
    Wydawca:
    Uniwersytet Rzeszowski. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego
    Tematy:
    employee retention
    retention factors
    flexible management
    situational leadership
    retencja pracowników
    elastyczne zarządzanie
    przywództwo sytuacyjne
    czynniki retencji
    Opis:
    The way employees are managed is fundamental to modern organizations. Employees are the most valuable and productive resource of any organization. When they leave the organization, they take knowledge, experience, culture, and the system of values with them, which significantly limits the effectiveness and competitiveness of the organization. The phenomenon of employees leaving now affects most organizations. Employee retention, especially referring to those employees with high potential, is one of the biggest challenges for modern managers. The problem raised in the article concerns the impact of the situational approach to employee management on their attachment to the organization. The author’s goal was to determine the importance and role of situational leadership in building retention strategies. It was assumed that the flexible selection of management style, taking into account competences and professional experience, may contribute to a stronger identification with the organization and staying in it for longer. The article was prepared based on a critical analysis of the latest literature on the analyzed issue. The issue of employee retention and the factors taken by organizations into account to retain employees (in particular those most talented), were presented. The idea of the situational leadership model was discussed. Attention was paid to its poor dissemination and, at the same time, its usefulness in the era of growing dynamics, non-linearity, and uncertainty of the organization’s functioning conditions. It was shown that the situational leadership model creates the possibility of building more comprehensive retention strategies based on subjective mechanisms of flexible impact on employees. The situational leadership methodology allows one to deal with the variability of operating conditions by preparing different management styles and different scenarios. The answer to the challenge of key employee retention can be the strategy of managers taking into account the relevant retention factors using the situational leadership methodology and integrating them into a primary business strategy.
    Sposób zarządzania pracownikami ma fundamentalne znaczenie dla współczesnych organizacji. Pracownicy są najbardziej wartościowym i produktywnym zasobem każdej organizacji. Kiedy odchodzą z organizacji, zabierają ze sobą wiedzę, doświadczenie, kulturę i system wartości, co znacząco ogranicza jej efektywność i konkurencyjność. Zjawisko słabego przywiązania pracowników dotyka obecnie większość organizacji. Retencja pracowników, zwłaszcza tych o wysokim potencjale, to jedno z największych wyzwań dla współczesnych menedżerów. Problem podjęty w artykule dotyczy wpływu sytuacyjnego podejścia do zarządzania pracownikami na ich przywiązanie do organizacji. Celem autora było określenie znaczenia i roli przywództwa sytuacyjnego dla budowania strategii retencyjnych. Założono, że elastyczny dobór stylu zarządzania uwzględniający kompetencje i doświadczenia zawodowe może przyczyniać się do silniejszego identyfikowania się z organizacją i pozostawania w niej na dłużej. Artykuł opracowano na podstawie krytycznej analizy najnowszej literatury dotyczącej analizowanego zagadnienia. Zaprezentowano ideę modelu przywództwa sytuacyjnego. Zwrócono uwagę na jego słabe upowszechnienie i zarazem przydatność w dobie narastającej dynamiczności, nielinearności i niepewności warunków funkcjonowania organizacji. Przedstawiono zagadnienie retencji pracowników oraz czynniki podejmowane przez organizacje w celu zatrzymania pracowników, w szczególności tych najbardziej utalentowanych. Wykazano, że model przywództwa sytuacyjnego stwarza możliwość budowania bardziej kompleksowych strategii retencyjnych opartych na podmiotowych mechanizmach elastycznego oddziaływania na pracowników. Metodologia przywództwa sytuacyjnego umożliwia radzenie sobie ze zmiennością warunków działania poprzez przygotowanie różnych stylów zarządzania i różnych scenariuszy działania. Odpowiedzią na wyzwanie, jakim jest retencja kluczowych pracowników, może być podejmowanie przez menedżerów strategii uwzględniających odpowiednie czynniki retencji przy zastosowaniu metodologii przywództwa sytuacyjnego i wkomponowanie ich w podstawową strategię biznesową.
    Źródło:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy; 2020, 62; 214-227
    1898-5084
    2658-0780
    Pojawia się w:
    Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
      Wyświetlanie 1-3 z 3

      Ta witryna wykorzystuje pliki cookies do przechowywania informacji na Twoim komputerze. Pliki cookies stosujemy w celu świadczenia usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Twoim komputerze. W każdym momencie możesz dokonać zmiany ustawień dotyczących cookies