Informacja

Drogi użytkowniku, aplikacja do prawidłowego działania wymaga obsługi JavaScript. Proszę włącz obsługę JavaScript w Twojej przeglądarce.

English (EN)·Polski (PL)·Yкраїнський (UK)
Przejdź do strony domowej biblioteki Centralna Biblioteka Wojskowa Link otwiera się w nowym oknie Logo biblioteki Prolib Integro - strona głównaCentralna Biblioteka Wojskowa

Wyszukujesz frazę "HR POLICY" wg kryterium: Temat

  Lista filtrów
Wyrównaj
    Wyświetlanie 1-4 z 4
    Tytuł:
    (Nie)lojalność pracowników z pokolenia Y
    (Dis)loyalty of generation Y workers
    Autorzy:
    Jurek, Łukasz
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/419974.pdf
    Data publikacji:
    2014
    Wydawca:
    Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
    Tematy:
    employee loyalty
    Generation Y
    HR policy
    Opis:
    Generation Y is the sociological category which includes people born in 1980- -1995. As employees, they have both advantages and disadvantages. The common myth is that they are not loyal to employers. Is it really so? How often and for what reason they want to change the job? How unwanted fluctuation of the young staff can be reduced? Answers to these questions are sought in this article. It presents some results of the research project “Employment and career development of people from Generation Y: problems and challenges from the perspective of personnel policy”, which was realized in cooperation with the Capital Group Kruk within Wrocław program “Mozart − partnership of science and business.”
    Źródło:
    Nauki o Zarządzaniu; 2014, 3(20); 44-54
    2080-6000
    Pojawia się w:
    Nauki o Zarządzaniu
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    MEASURING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT EFFICIENCY: METHODS AND TENDENCIES
    Pomiar efektywnosci polityki personalnej
    Autorzy:
    Dziechciarz, Pawel
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/599174.pdf
    Data publikacji:
    2011-06-15
    Wydawca:
    Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
    Tematy:
    AMOUNT
    ATTRACTING
    BENCHMARKING
    COST
    DEVELOPMENT
    EFFECTIVENESS
    HR POLICY
    INDICATOR
    MEASURE
    MOTIVATING
    PLANNING
    QUALITY
    RETENTION
    SARATOGA
    STRATEGY
    TIME
    Opis:
    W środowisku biznesowym coś, co jest niemierzalne – nie istnieje. Obszary, inicjatywy, działania, których efektów nie można określić w kategoriach finansowych, jakościowych, ilościowych, lub czasu – nie stanowią przedmiotu zainteresowania biznesu. Podstawowym powodem funkcjonowania w środowisku biznesowym jest bowiem zwrot z inwestycji. Jeśli jakiś obszar tego zwrotu nie przynosi, lub nie da się go zmierzyć, jest zwyczajnie likwidowany. Obszar polityki personalnej postrzegany jest w wielu firmach jako zbędny koszt, bagaż, który organizacja chcąc nie chcąc musi dźwigać, choć najchętniej pozbyłaby się go na zewnątrz. Tymczasem, jak dowodzą badania, firmy, które w sposób świadomy i zgodny ze strategią biznesową kształtują poszczególne obszary polityki personalnej, osiągają lepsze wyniki ekonomiczne, niż te organizacje, które nie przykładają większej wagi do efektywnego zarządzania personelem. Pomiar stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki jest nie tylko możliwy, ale stanowi niezbędny element zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem na coraz bardziej konkurencyjnym i wymagającym rynku. Artykuł prezentuje metodykę pomiaru poszczególnych elementów polityki personalnej na podstawie prowadzonych od ponad 30 lat badań Saratoga HC Benchmarking. Tekst zawiera także najciekawsze wyniki ostatnich badań prowadzonych wśród polskich przedsiębiorstw w porównaniu do wyników firm europejskich i amerykańskich.
    In the business environment, if something cannot be measured then it does not exist. Areas, initiatives, and actions whose effects cannot be defined in financial, qualitative, quantitative, or time-related categories are not the subject of interest of business. After all, the primary reason behind functioning in the business environment is return on investment. If an area fails to make such a return or if it cannot be measured then it is simply eliminated. The area of personnel policy is seen by many companies as an unnecessary expense, deadweight that the organization must carry whether it wants to or not, and that it would most happily unload through outsourcing. However, as shown by research, companies that shape the individual areas of personnel policy consciously and in line with business strategy achieve better economic results than those organizations that do not assign any greater weight to effective personnel management. Measuring growth rates on investments in human capital is not only possible, but is a vital component in the management of a modern company on an increasingly competitive and demanding market. This article presents a methodology for measuring individual elements of personnel policy on the basis of over thirty years of research applying Saratoga HC Benchmarking. The text also includes the most interesting results of the most recent studies conducted among Polish companies as compared with the results of European and American companies.
    Źródło:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi; 2011, 3-4(80-81) Efficiency of HRM; 161-170
    1641-0874
    Pojawia się w:
    Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Programy zarządzania ryzykiem demograficznym w przedsiębiorstwach: istota i rodzaje
    Programs of the Demographic Risk Management in Enterprises: Essence and Types
    Autorzy:
    Jurek, Łukasz
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/2024074.pdf
    Data publikacji:
    2021
    Wydawca:
    Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
    Tematy:
    ryzyko demograficzne
    starsi pracownicy
    starzenie się zasobu pracy
    polityka kadrowa
    demographic risk
    older workers
    aging workforce
    HR policy
    Opis:
    Starzenie się kadry pracowniczej jest wyzwaniem, które określane jest mianem ryzyka demograficznego. Aby sprawnie funkcjonować, przedsiębiorstwa muszą odpowiednio zarządzać tym ryzykiem. Chodzi przede wszystkim o działania mające dostosować środowisko pracy do specyficznych potrzeb i możliwości starszych pracowników. Tego typu inicjatywy są już podejmowane w wielu przedsiębiorstwach na całym świecie. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wybranych rozwiązań (tzw. dobrych praktyk) w tym zakresie. Zostały w nim określone: zakres, rodzaj i charakter działań, jakie przedsiębiorstwa mogą prowadzić na rzecz starzejącej się kadry pracowniczej. W ramach prac badawczych wykorzystano różnego rodzaju materiały źródłowe (opracowania i raporty) poświęcone temu zagadnieniu. Opisane programy zarządzania ryzykiem demograficznym podzielono na trzy grupy: proaktywne, reaktywne i holistyczne. Przytaczane przykłady, poza aspektem teoretycznym, mają również walor praktyczny. Wiele z nich polscy pracodawcy mogą bowiem z powodzeniem powielić i wykorzystać.
    The aging of the workforce is a challlange known as demographic risk. In order to function efficiently, enterprises must properly manage this risk. These are programs of various activities that adapt the work environment to the specific needs and capabilities of older workers. Such initiatives are already undertaken in many companies around the world. The aim of the article is to present selected practices (so-called good practices) in this regard. On this basis we determined: the scope, type, and nature of potential activities that may be carried out by enterprises towards its aging workforce. The research work involved various type of the source materials (studies and reports) devoted to this issue. Described programs od demographic risk management were divided into three groups: proactive, reaktive, and holistic. Besides theoretical aspect, presented examples also have practical value. Many of them can be easily duplicated and used by Polish employers.
    Źródło:
    Ekonomia XXI Wieku; 2021, 24; 116-127
    2353-8929
    Pojawia się w:
    Ekonomia XXI Wieku
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
    Tytuł:
    Podstawy traktatowe Wspólnej Polityki Zagranicznej i Bezpieczeństwa Unii Europejskiej
    Treaty principles of the EUs Common Foreign and Security Policy
    Autorzy:
    Ciupiński, A.
    Powiązania:
    https://bibliotekanauki.pl/articles/120786.pdf
    Data publikacji:
    2013
    Wydawca:
    Akademia Sztuki Wojennej
    Tematy:
    Unia Europejska
    Wspólna Polityka Zagraniczna i Bezpieczeństwa UE
    bezpieczeństwo europejskie
    polityka bezpieczeństwa
    polityka zagraniczna
    European Union
    EU
    Common Foreign and Security Policy
    CFSP
    High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy
    HR
    Common Security and Defence Policy
    CSDP
    European External Action Service
    EEAS
    Opis:
    The aim of this article is to analyse the long political and military process of forming the Common Foreign and Security Policy (CFSP). At the beginning it was the separate pillar of the European. For the European security issues was responsible the NATO and the Western European Union. After almost twenty years the Lisbon Treaty on European Union, which entered into force on 1 December 2009, changed the competence of the European Union in the security sphere. Treaty of Lisbon created the Common Security and Defence Policy (CSDP) and for the first time put so much attention to European Union’s international activity. Responsible for this is the High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy. For this function was appointed Catherine Ashton. She is assisted by the European External Action Service. HR is also one of the Vice-Presidents of the European Commission, chairs the Foreign Affairs Council, contributes through proposals towards the preparation of the CFSP and ensures implementation of the decisions adopted by the European Council and the Council, especially in the security matters. Lisbon compromise also led the termination of the Western European Union in 2011. Several prominent leadershave voiced support for a common defence for the Union. This possibility, requiring unanimous support among the member states, was formally laid down in Article 42 the Treaty of Lisbon extended the enhanced co-operation provision to become available for application in the area of defence. This mechanism enables a minimum number of member states to deepen integration within the EUs institutional framework, without the necessity of participation for reluctant member states.
    Źródło:
    Zeszyty Naukowe AON; 2013, 4(93); 31-71
    0867-2245
    Pojawia się w:
    Zeszyty Naukowe AON
    Dostawca treści:
    Biblioteka Nauki
    Artykuł
      Wyświetlanie 1-4 z 4

      Ta witryna wykorzystuje pliki cookies do przechowywania informacji na Twoim komputerze. Pliki cookies stosujemy w celu świadczenia usług na najwyższym poziomie, w tym w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Twoim komputerze. W każdym momencie możesz dokonać zmiany ustawień dotyczących cookies