Intensywny rozwój gospodarki opartej na wiedzy sprawia, że budowanie kapitału ludzkiego
stało się ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jednym z wyzwań,
z którymi w tym zakresie muszą mierzyć się współcześnie managerowie są zmiany demograficzne,
które przestają być jedynie zapowiadanym, odległym problemem, a zaczynają dotykać
konkretnych przedsiębiorstw. Wiążą się one z jednej strony z procesem starzenia się społeczeństwa,
a co za tym idzie, ze starzeniem się siły roboczej, a z drugiej z migracjami ludności. Struktura demograficzna
zatrudnionych zaczyna się bardziej różnicować, w coraz większym stopniu potrzebne
jest także poszukiwania nowych źródeł zasobów ludzkich. Niniejszy artykuł podejmuje problem
zarządzania różnorodnością, które jest jednym ze sposobów radzenia sobie z zaistniałą sytuacją
oraz psychospołecznych czynników determinującym skuteczność wykorzystania go w budowaniu
kapitału ludzkiego.
Mimo licznych zalet, implementacja diversity management napotkać może wiele problemów,
nie tylko prawnych czy organizacyjnych, ale i psychospołecznych. Należą do nich stereotypy
i uprzedzenia, w tym etnocentryzm, obawa przed zmianą, porównywanie się i napięcia wynikające
z udogodnień stosowanych wobec niektórych grup, niezrozumienie korzyści, jakie dla wszystkich
pracowników może nieść adekwatne zarządzanie różnorodnością oraz nieporozumienia wynikające
z niewrażonych wprost oczekiwań stanowiących element kontraktu psychologicznego. Dlatego
wdrażanie strategii zarządzania różnorodnością wymaga od managera wysokiej motywacji, umiejętności
wyczuwania nadchodzących zmian, elastyczności, ale przede wszystkim trafnego doboru
pracowników i umiejętności wspierania ich różnorodności, w taki sposób by najpełniej wykorzystać
ich zasoby, dbając jednocześnie o dobrą współpracę pomiędzy nimi.
Intensive development of knowledge-based economy is making human capital building an important
element in creating competitive advantage in enterprises. One of the challenges faced by the
modern manager is demographic change, which is increasingly starting to affect specific companies rather than being just announced as a general problem. It is associated, on the one hand, with population
aging, and consequently with an aging workforce, while on the other hand with migrations.
The demographic structure of the workforce is becoming more diverse, which increases the need for
searching new sources of human resources. This article takes up the problem of managing diversity,
which is one of the ways of coping with the situation, and psychosocial factors in determining the
effectiveness of its use in building human capital.
Despite a number of advantages, implementation of diversity management may encounter
a number of problems, not just legal or organizational, but also psychosocial. These include stereotypes
and prejudices, including ethnocentrism, fear of change, comparisons and tension arising
from facilities applied to addressing certain groups, lack of understanding of the benefits of adequate
diversity management for all employees and misunderstandings resulting from unexpressed expectations
which are part of the psychological contract. Therefore, implementation of strategies for
managing diversity requires the manager to manifest high motivation, ability to sense impending
changes, flexibility, but above all, accurate selection of staff and skills to support their diversity, in
such a way as to make best use of their resources while ensuring good cooperation between them.
