Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowych

Dla przetrwania okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondycji firmy usilnie potrzebują skutecznych zespołów sprzedażowych. Ich motywowanie do realizacji napiętych targetów stanowi prawdopodobnie największe wyzwanie spośród tych, przed jakimi stoją współczesne organizacje sprzedażowe. Z jednej strony w tym czasie firmy stykają się z dużymi ograniczeniami finansowymi, co utrudnia, a niekiedy wręcz uniemożliwia bardziej aktywne posługiwanie się narzędziami motywacji materialnej, z drugiej zaś strony wśród menedżerów istnieje niski poziom znajomości wysoce skutecznych instrumentów motywacji pozafinansowej. Dodatkowo kadra menedżerska często hołduje różnego rodzaju mitom odnośnie zasad skutecznego motywowania. Jednym z najsilniej zakorzenionych poglądów jest przekonanie o sprawczej sile narzędzi motywacji negatywnej, takich jak na przykład groźba obniżenia sprzedawcom ich dochodów bądź groźba zwolnienia z pracy. Tymczasem, jak dowodzi obserwacja dobrych praktyk zarządzania, powyższe "instrumenty motywacyjne" są w istocie bardzo silnymi demotywatorami. Analizując konsekwencje błędów, jakie popełniane są w zakresie motywowania specjalistów ds. sprzedaży, warto zauważyć, że większość menedżerów bierze ewentualnie pod uwagę wyłącznie krótkoterminowe negatywne skutki swoich decyzji, takie jak na przykład niski poziom realizacji targetów przez sprzedawców. Natomiast długoterminowe konsekwencje owych błędów, takie jak rosnące niezadowolenie sprzedawców, ich wypalenie zawodowe czy zwiększająca się skala defraudacji zasobów firmy w działach sprzedaży są najczęściej ignorowane.

In order the endure the period of an economic downturn in a relatively unscathed condition, a firm requires a successful sales force more than ever before. Motivating employees to achieve ambitious targets in times of market volatility has become one of the greatest challenges facing sales organizations. Firstly, the financial resources in such times are constrained, which somewhat limits the availability of using common financial incentives, such as commissions, bonuses, etc. Secondly, most managers are, in general, unfamiliar with some of the most effective non-financial motivational techniques. Furthermore, there is a wide array of myths regarding the effective motivational strategies adhered to by sales managers. For instance, one of the deepest rooted myths is around the effectiveness of negative motivational approaches, such as threats of compensation decrease or redundancy. In reality, as shown by various studies, such techniques often lead to the opposite of the intended effect and are actually a strong discouraging factor. The analysis of consequences of common mistakes made in relation to staff motivation also highlights the fact that managers, in general, consider only potential short-term negative effects of their decisions, such as missed sales targets. However, the long-term side effects of ill-suited motivational techniques, such as rising employee dissatisfaction levels, employee burnout or increasing level of fraud within the organization are usually overlooked or ignored.